2012年，按赵照的高考分数，他只能将就进一所大专。于是，不愿复读的他被父母送去美国念商科。这个小伙子后来在波士顿养着一条狗、一辆玛莎拉蒂。在旁人眼里是一个标准富二代，花钱大手大脚，学习不上心。今年8月之前，他从没有考虑过接不接班，更不用提什么危机感，他甚至不知道未来要做什么。
今年暑假赵照回国，他发现父亲突然有了中年危机，不时会趁赵照在家时找他促膝谈心，父亲主动提起2008年触目惊心的倒闭潮和2010年不堪回首的担保风波，提醒儿子要培养敏锐的商业嗅觉，以及“关系再好，也坚决不给对方担保。”聊的最多的则是2012年的借贷危机和自己的卑躬屈膝。
原来就在他出国那年，父亲的工厂正处在痛苦的转型期。
据浙江大学管理学院副院长陈凌介绍，从2012年上半年，浙江企业的减产迹象就日渐显现，尤其是在浙江企业生产效益经历了20%~30%的高增长之后，骤然放缓的增长对企业而言无疑是巨大的打击，而一些行业就完成了重新洗牌。而家族企业传承的一大难题是，“理解家族传承的大环境背景，如代际传承就好比一场政变，可能降低企业的存活率。”
后来，工厂从原来生产洁具(例如花洒)转型到无污染暖气片，需要花2000多万从德国和意大利进口整套流水线，这一度让赵照的父亲抓耳挠腮。“做我们这种企业的一般现金很少，都是举债经验，有收益再投入生产升级。但那时向银行贷款很难，跑断了腿也没用，就是不贷给你。”父亲只能跪求亲戚，最后有亲戚同意用自己的房产证作抵押，银行才放贷。
赵照从心里佩服父亲独自撑过那么一段日子。
他注意到，近年父亲抽烟变多，即便跟他聊天时都不由自主点上烟，聊两个小时，烟灰缸里已满是烟蒂。两鬓斑白的父亲逗趣说，戒烟的议程只能摆在退休后了。他知道，父亲暗示的无非是自己需要有接班的心，不能再吊儿郎当下去。
父亲原来经常跟赵照说，企业光靠一代是不够的。但当初赵照没把这话往心里去，他认为“管工厂太苦了，爸爸要熟悉每一道制作工序，但方方面面都要盯着，把自己累趴也不一定能管好。”
而在大学参与外企实践时，他观察到现代化企业当中人与人的“信任半径”是很大的，不需要总裁事必躬亲。
之前，他连父亲厂里的门朝哪开都不知道，但今年暑假结束回波士顿之前，他多次去父亲的厂里调研。当初帮助父亲借贷度过危机的亲戚虽然早已“退出朝政”，但他很快发现了父亲亲力亲为的原因。比如亲戚有个不务正业的儿子被安插在厂里，无所事事。
在陈凌看来，家族传承涉及到的难题还在于如何将社会组织管理(家庭)和经济组织管理(企业)进行有机结合。
“将来即使接班，父亲肯定也会处理好这些问题再交给我。”但他也同时明白，如果父亲狠不下心变革，那下狠手的可能是自己。当提及“元老阻力”，赵照显出泰然，“家族企业里，元老不一定就是阻力，还是看人，”他说，厂里有个老会计跟着干了20多年，亲历企业走过难关，兢兢业业，从不言弃。
他觉得由奢入俭难，与其入俭，不如先让自己口袋鼓起来，以后也可以不再问家里要钱，毕业回国后帮父亲开拓海外市场。
创二代：分家用“口袋理论”，电商救传统制造
陈凌在此前的调研中发现，中国的家族企业在继任问题上，很少像西方的家族企业那样，在第二代采取兄弟姐妹合伙经营模式，而是将企业传给一个子女，然后资助其他子女创建新的公司，并建立一种互动的网络关系。
相较90后的年轻一辈，70后刘子阳当年的想法显得保守。刘子阳虽曾抱着旧思路去市场中试错，可最终还是听从父亲的建议回工厂帮忙、学习。终究他因“分家”难局离开老厂，但一直遵循着传统制造业的发展延伸贸易，做起了跨境电商。
1999年，22岁的刘子阳大学毕业，浑身都是劲，他的父亲做暖风机起家，辉煌时年销售额过亿。“不管是去做接班人也好，或者是在一代的基础上自己去再创业也好，当时都有一种创业的心态。”
刘子阳描述当时的心理，“总觉得父亲的企业终究是父亲的，急需做出些成绩在父亲面前证明自己。”
于是一毕业他就“头脑一热”进入完全陌生的服装业，借父亲的资金开了针织厂，没开多久就发现产品完全滞销。“满脑子都是有货就有市场，到我们真正进入的时候已经不是那么回事了。”他丝毫没有意识到已经早过了70年代供远小于求的红利期。
于是，他只能灰溜溜回到父亲的厂帮忙。他的姐姐、姐夫比他早两年进入父亲的企业，主做外贸，而他入厂则被安排负责内销。没有网购的年代，小家电早期的经营路径很粗放，占领商场，而且是一线城市的商场。刘子阳说，“后悔当时没有好好做品牌，只会打价格战杀红眼，后来就收到同行恶意投诉，说我们坏了行业规矩，人家卖199的，你卖99，搞得大家都没饭吃。”
被同行“打击”后，他却意外发现了那时并不流行却具有规模效应的电商渠道，“随便一上去就100多万订单，于是我就把所有精力都放到电商来。”但这一做，牵出了与姐姐之间的矛盾，电商不分内销外贸，一定程度上瓜分了属于姐姐的利益。“大家都涉及外贸业务，一些客户重合，客户也不知道该听谁的。”这很快导致了2003年的分厂，父亲决定将儿子和女儿的利益分开。
2006年，刘子阳在第一期家业长青的班上听方太集团创始人，宁波家业长青学院院长茅理翔说“口袋论”——“就是把钱放在一个口袋里，一个口袋的人具有相同的利益，可以一起经营。”
刘子阳和姐姐至此已变成了两个口袋。“分家”常被认为是家族财产的积累性差，导致“富不过三代”。
刘子阳很快面对两亿多销售额的瓶颈，“瓜分了66%市场后，销售额再也做不上去了。”到2007年，他搬离老厂所在的新浦镇，到30公里远的慈溪市中心租了写字楼专做创意家电的电商。在此过程中，他重新和姐姐成为上下游的关系，类似渠道商和供应商，互相扶持。
将入不惑的刘子阳有一双儿女，面对着江河日下的制造业和前途未卜的电商，他希望孩子未来能懂一些金融和资本运作，逃离传统制造业。
家业长青创始人：淡化家族制，家家都有难念的经
刘子阳毕业那年，抱着拳拳之心投入市场，年近花甲的茅理翔则跪在老母亲面前，老母亲哭着骂他是不孝子孙，富了便忘了亲兄弟。
茅理翔的四弟原是一个小厂的厂长，厂子倒闭后想进方太集团的管理层。茅理翔身为公司董事长，儿子茅忠群是公司总经理，满足弟弟的要求似乎不难，但他没有同意。
此前，茅理翔就已提出，家族企业的管理要淡化家族制，方太集团高层干部不准有自己的亲戚或者家属成员。当时，他要为儿子茅忠群接班绸缪，也为企业发展着想。
然而，这套理论跟老母亲是讲不通的。
茅理翔跪了10分钟，这一跪，成了茅氏家族企业传承与转型中的一个“标志性事件”。
2006年，66岁茅理翔创办家业长青学院，几乎免费给企业的二代进行培训。
同年，他从方太的管理层退出，由儿子接棒，他则自豪宣布“大胆交、彻底交、放心交”，消除外界对他可能“垂帘听政”的疑虑。
老先生初见生人时喜欢跟人握一握手。尽管视力衰退得厉害，他由两位助理引导还是跟记者握上了手。76岁的他还是很忙，坚持每个工作日去公司，给交接班的企业做辅导咨询，同时收集案例供后来者研究。每周和儿女吃一顿饭，谈论工作；周末陪孙子下一场棋，教他博弈。
他也因为退休后办校讲课认识了各式各样的人，他遇到过痛苦的“创一代”，子女有的不争气不能接班，有的叛逆独立不想接班。他也遇到过郁闷的二代，有个二代从天津开着奔驰车去北京接他，见面聊了几句便说，“我爸爸像你这么开明开放就好了。”
还有个45岁的二代，进企业五年了，说“父亲什么都不教我，也不肯放权。”
茅理翔跑去问二代的父亲，“你为什么不交权？”
他说，“王永庆到89岁才交权，我才73岁，还是小弟弟呢。”
而两代人之间相处多数情况是——见面不说话，说话就吵架，吵架就离家。
在茅理翔看来，“中国改革开放的成果之一就是诞生了上千万家的家族企业。而且对中国的改革开放做出了巨大的贡献。但从世界经验来看，第一代到第二代成功传承的比例只有30%，如果以每年200万家消亡为周期的话，结果令人忧心。”
于是他开始总结传承中所面临的难题，包括“舆论压力”、“家族成堆”、“元老阻力”、“兄弟纷争”、“父子分歧”、“宏观危机”等十多个。他也有意在这些传承问题前加上“中国特色”四字，中国家族企业的特点是“创业初期很团结很有活力，发展到一定规模时排斥人才，往往情份第一，制度规则放旁边。”“所以我提出了三治模式，以法治为主，德治和情治为辅，比如党建文化、儒家文化、传统情感三者相辅相成。”
2009年5月，杭州发生富二代“70码”飙车事件。一时，许多二代们向茅理翔倾诉迷茫，有些二代留学回国后本来雄心勃勃继承家业，回国后却发现社会舆论几乎一边倒将富二代说成“坏二代”、“败二代”，甚至仇富蔓延，内心顿生犹豫挣扎。
2010年9月天津达沃斯分论坛，茅理翔做演讲，“我跟他们说，你们要改变人家的想法，首先要改变自己的做法，把自己 富 的帽子先摘掉，带上一个 创 的帽子。”很快，这股风首先吹到慈溪庵东镇上，2010年的尾声出现了全国第一个镇级创二代联谊会，主要由家业长青班06级第一期学员们联合当地的部分企二代一同组织成立。接着是2011年6月16日慈溪市工商联牵头成立市创二代联谊会，到2013年1月20日，浙江省新生代联谊会也宣告成立。
“目前在管理学里还找不到一个传承学的理论，以后能开设FMBA(Family MBA 家族工商管理硕士)课程就好了。”茅理翔因此投资了两千万成立浙江大学家族企业研究中心。
在茅理翔看来，创二代责任非常大，他们所承担的不光是接班，同时也在经受转型升级挑战，大多数传统家族企业可能面对生死存亡的问题。创二代也好，富二代也罢，不仅仅是某个家族的事，某个企业的事，而是一个国家的大事。
而无论“塔尖交棒”或“另辟蹊径”，继承者们的选择将会影响到一座城，乃至一个行业的兴衰更替。
(应受访者要求，文中部分人物为化名)
